Desigualdades, estado de salud y riqueza (Jesús Fernández Sanz)

El estado de salud de las personas determina su grado de participación en la vida social y laboral, condicionando su productividad en el trabajo. Incluso. a mayor escala, incide en el impacto financiero sobre los sistemas nacionales de salud. Las inversiones en el sector de la salud pueden respaldar el crecimiento económico, al permitir que las personas permanezcan sanas y activas en el trabajo durante más tiempo.

Otro ejemplo, aun mayor, es la inversión en promoción de la salud, que contribuye al desarrollo físico y social de las personas y a incrementar su bienestar y, en última instancia, a su preparación para participar plenamente en la sociedad. La inversión en personal sanitario (véase enlace) es otra vía de actuación, como ya sugirió la Comisión Europea de Salud en un Plan de Acción de 2012.

Por tanto, es muy importante medir y conocer el estado de salud de nuestra población para así, saber hacia donde deben ir las líneas de trabajo y las inversiones futuras, todo en pro de conseguir mejorar y aumentar el nivel de salud de nuestra población.

A pesar de que los niveles medios de salud han mejorado en toda España durante muchos años, todavía existen importantes desigualdades sanitarias a nivel nacional, igualmente pasa a nivel europeo y mundial. Según la Comisión Europea, la diferencia de esperanza de vida a los 30 años entre los titulados superiores y las personas que han cursado estudios secundarios básicos o de nivel más bajo supera los 10 años en muchos países.

El diagnóstico y tratamiento de enfermedades y en algunos casos muertes evitables debidas a las desigualdades sanitarias representan una sangría de capital humano y estamos obligados a reducirlas, no debemos permanecer impasibles mientras perdemos derechos en salud y servicios sociales, recortes desiguales por comunidades, perdida de capital activo humano y por tanto de conocimiento y por supuesto, no admitir las desigualdades en el acceso a la prestación de salud, el acceso debe ser universal a los servicios sanitarios seguros, eficaces y de calidad, la mayor cooperación entre los servicios sociales y de asistencia sanitaria y la actuación sobre los factores de riesgo pueden combinarse para romper el círculo vicioso entre mala salud, pobreza y exclusión.

Según la OMS, se calcula que un año adicional de esperanza de vida aumenta el PIB per cápita de un país alrededor de un 4%. Afirmemos pues, que un buen estado de salud aumenta el ingreso per cápita de varias maneras. Primero, porque se toman decisiones de gasto y ahorro diferentes durante el ciclo de vida. Se hacen planes de jubilación solo si las tasas de mortalidad hacen que sea realista pensar en llegar a jubilarse. Segundo, la buena salud alienta la inversión extranjera directa, el turismo y la atracción por el mejor nivel de salud, en definitiva, una buena salud siempre es atractiva. De otra manera, se visitan menos aquellos países o zonas donde la población activa es propensa a enfermedades. Tercero, una mejor salud impulsa una mejor educación. Los niños más saludables aseguran la escolarización y tienen un mayor desarrollo cognitivo, y con el aumento de la esperanza de vida resulta más atractivo también invertir en educación. Los beneficiarios iniciales de las mejoras en la salud son el grupo más vulnerable, los niños, una menor mortalidad infantil crea una cohorte muy numerosa que, afecta profundamente a la economía a medida que se incorpora al sector educativo, encuentra empleo, ahorra para su jubilación y, finalmente, se retira del mercado laboral. Si la buena salud mejora el potencial productivo de la economía, como ya decíamos más arriba, lo lógico sería disponer de un nivel más alto de producción y más  estable. Sin embargo, puede que esto no se produzca por el azote tremendo que pueda suponer el desempleo.

Continuando con el argumento primario, afirmemos que la salud inicial de una población es uno de los mayores factores de impulso del crecimiento, que la promoción y prevención de la salud es un factor determinante en el incremento económico y que la inversión en personal sanitario genera riqueza. Por contra, la desinversión en salud al que nos están sometiendo en los últimos años, recordemos recientemente los más de veintiocho mil trabajadores de la sanidad pública que han sido expulsados en los dos últimos años, ha generado mayor desigualdad en el acceso a la prestación sanitaria, pérdida en talento, niveles paupérrimos de proyectos de investigación, desconfianza en el sistema sanitario público y un futuro incierto que quizás sea la peor herencia para los siguientes años.

Ya en el año 2006 hubo un informe de la OMS donde se acordaba que “el empeño ha de estar dirigido no sólo a pedir que se destinen más recursos a la salud, sino también a saber cómo usar mejor los recursos que están o estarán disponibles, tomando como base los procesos nacionales existentes”. Quizás, para algunos, sea más fácil decir que no hay dinero que invertir el suficiente en un sistema de salud que proporciona una riqueza incalculable a nuestra sociedad y que nos permitirá mirar mas lejos que a nuestros propios zapatos.

Una población sana es, una mano de obra productiva y contribuye a la mejora de los resultados económicos de un país. La importancia que reviste la salud como generadora de riqueza y prosperidad fue reconocida en las doce prioridades en materia de cohesión definidas por la Unión Europea para el periodo 2007-2013.

REFLEXIONES SOBRE EL SISTEMA SANITARIO  (Jesús Fernández Sanz)

La pirámide demográfica de las sociedades avanzadas ha cambiado radicalmente en el curso de las últimas cinco o seis décadas. El fenómeno que algunos han denominado la “democratización de la supervivencia” hace que las cohortes de las sociedades desarrolladas, con una baja natalidad, conserven la mayor parte de sus efectivos hasta edades avanzadas. El desarrollo de la efectividad de los tratamientos sanitarios es un claro contribuyente a la supervivencia pero también a la transformación de problemas agudos en crónicos. La enfermedad crónica pasa a ser el primer patrón de morbilidad e incluso de mortalidad en nuestras sociedades.

Este cambio demográfico trae aparejado, junto con el aumento de la esperanza de vida, un nuevo patrón epidemiológico: el de la cronicidad. La mayor parte de la carga de asistencia sanitaria en un país desarrollado se deriva actualmente a la atención a enfermedades crónicas.

Es evidente, por obvia, la correlación entre la patología (número de enfermedades crónicas) y la utilización del sistema sanitario. Pero aparte de los datos de hospitalización, pocas veces se han descrito con detalle datos españoles. Según el INE, la hiperfrecuentación (número elevado de visitas) se encuentra muy concentrada y estrechamente relacionada con el número de condiciones crónicas de los pacientes. La relación de este fenómeno con el uso de servicios es evidente: más del 70% de la actividad sanitaria está ya dedicada a la atención a pacientes crónicos. Sin embargo, solemos infravalorar el problema cuando nos centramos en considerar el fenómeno de la cronicidad como un problema de aumento de la demanda asistencial. El verdadero problema es que el cambio de paradigma epidemiológico hace que unos servicios y unos profesionales formados para atender a pacientes agudos se enfrentan con una demanda dominada por el paciente crónico. 

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FORMULA PARA UN NUEVO RETO

DESDE LA ATRACCION A LA RETENCION DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS

El término "gestión del talento" fue acuñado por David Watkins de Softscapes en un artículo publicado en el año 1998. Desde entonces son muchas las empresas que desarrollan estrategias de atracción y retención de talento como vehículo para una mayor competitividad y aprovechamiento de los recursos humanos disponibles. Las organizaciones sanitarias no deben estar al margen de esta gestión, aunque en los tiempos actuales parece que, al menos en la Sanidad Pública, no tienen mucho interés en ello.

Hablemos de GESTION POR COMPETENCIAS: Cuando hablamos de gestionar el talento de nuestras organizaciones estamos hablando de gestionar adecuadamente las competencias y capacidades de las personas para la mejora y desarrollo de la organización; por tanto, se trata de una apuesta de valor centrada en las personas (los recursos humanos de la empresa).

Actualmente las organizaciones sanitarias, se encuentran sumergidas entre la confusión y la convulsión, y ahora es cuando crece la importancia por la participación activa del trabajador, pues hemos pasado de un sistema laboral basado en la estabilidad, seguridad y confort individual, a una situación desconocida donde ya nada es lo que parece y nadie sabe muy bien hacia dónde nos dirigimos o hacia dónde nos dirigen nuestras autoridades sanitarias. No podemos esperar resultados positivos de satisfacción en el usuario/paciente si quienes les atienden no están satisfechos, es decir, en un entorno complejo como lo es una organización sanitaria, la adecuada gestión de sus recursos humanos debe encabezar la lista de factores determinantes del éxito de la misma. Con la falta de confianza en las personas, la escasez de inversión en investigación, la falta de entusiasmo en la formación, los procesos selectivos oscuros y sin trasparencia y un liderazgo tan cambiante estamos adentrándonos cada vez más en la mediocridad, lo que nos traerá
peores resultados y una falsa competencia.

Incorporar los últimos avances tecnológicos, avances científicos, los mejores recursos materiales, o crear los mejores protocolos de actuación, es importante, pero aún lo es más que las personas encargadas de la atención directa del paciente, así como de la utilización de todos los medios disponibles, estén adecuadamente formadas, seleccionadas e implicadas con la organización. Aquí, cabe considerar que el compromiso de los trabajadores es quizás uno de los factores más difíciles de conseguir, lo que no necesariamente significa que sea imposible. Es posible siempre y cuando se creen los entornos adecuados para la participación e implicación de las personas; siempre que se desarrolle un liderazgo transformador que permita
romper con los paradigmas previos basados en estructuras jerárquicas y herméticas; en definitiva siempre que estemos dispuestos a cuestionarnos el "status quo" tanto a nivel individual como organizacional.

Lo que se espera de este liderazgo trasformador y sus partidarios, es transformar y motivar a los seguidores por el carisma, la excitación intelectual y la consideración individual. Además, este tipo de líder busca nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas.

Existen tres principios básicos para liderar la trasformación y cambio que se merecen las organizaciones sanitarias:

1. Estimulación intelectual


2. Consideración individualizada de las personas


3. Inspiración y motivación.

Lanzo a los lectores la siguiente pregunta: ¿en cuántas ocasiones estás viviendo este liderazgo en tu puesto de trabajo? De no escoger este camino, no quiero aventurar donde acabaremos.

 EL TIEMPO, ESE DUEÑO DE CASI TODO Y RESPONSABLE DE CASI NADA

Resulta interesante observar que generalmente las personas muy ocupadas son las que siempre tienen tiempo para nuevas actividades, mientras que otras con menos responsabilidad suelen estar abrumadas y no pueden adecuarse al tiempo disponible.

En la mayoría de los casos, incluso la persona más atareada puede hacerlo todo y disfrutar de tiempo libre. El secreto es organizar el día para que resulte más productivo. Las personas muy ocupadas pueden hacer muchas cosas porque saben administrar su tiempo, mientras que otras carecen de ideas sobre ese tema.

"El tiempo es oro" es una verdad más, lo cierto es que en todas las épocas y en todos los lugares los hombres han dispuesto de 24 horas por día. Cómo utilicen esas 24 horas determinará el éxito o el fracaso en el logro de los objetivos.

No se trata de trabajar más sino de trabajar más inteligentemente. Las correctas decisiones sobre lo que debe hacerse evitan la pérdida de valiosos recursos. Se puede trabajar intensamente en la dirección equivocada, y la consecuencia de ello serán pobres resultados.

Ahora propongo ocho consejos para definir la distribución de nuestro tiempo y aprovecharlo lo mejor posible.

1. Maneja tu tiempo. Tú decides cuando tienes tiempo. No dejes que te nuble lo más urgente.
2. Prioriza. Qué es lo más importante para ti, huir de la rutina y establecer tus prioridades.
3. Haz un repaso de cómo te repartes el tiempo actualmente. Te pueden pasar dos cosas:
   1. No te repartes el tiempo, te dejas llevar.
   2. Te lo repartes sin criterios de priorización.
4. Llegado a este punto, debes aplicar la respuesta al apartado 3 y aplicar el apartado 2.
5. Realiza tu propia planificación. Lo recomendado es planificar una semana. Procura llevarlo contigo, encima, siempre. No es importante el soporte, papel, teléfono móvil, agenda, etc…
6. Revísalo al comienzo del día por si debe haber algún cambio a partir de ese momento y al final del día, para conocer su cumplimiento.
7. Analiza las causas, al menos semanalmente de:
   1. Éxito
   2. No éxito

A continuación anota los temas pendientes y procura cumplirlos en breve.

8. Cuando consigas un cumplimiento de tu programación por encima del 85%, celébralo y motívate. A partir de ahora no dejes el método.

Lo mejor que me ha pasado en este 2013, ha sido el aprendizaje, cada lección incorporada me ha llevado a crear calidad de vida. He optado por ser un aprendiz para seguir creciendo y ayudando a otros a crecer. El inicio de un nuevo año es el momento para reunir las fuerzas y toda la ilusión para comenzar el mejor año de la vida, esperando haber aprendido de las experiencias amargas del año anterior. Empezar un nuevo año, no lo veamos como una simple rutina, porque volveremos a cometer los mismos errores de los cuales no nos hemos arrepentido. No te pongas obstáculos que no existen y sobre todo que los arboles no te impidan ver el bosque, ningún obstáculo será más grande que tú, pues con perseverancia y optimismo conseguirás vencerlos.

Un año de vida es un regalo demasiado grande para echarlo a perder, trata de hacer realidad esos buenos deseos,  porque el que se proponga convertir éste en su mejor año, lo puede lograr. La naturaleza comienza un nuevo camino al renovarse con las estaciones del año. Tomemos este ejemplo y busquemos también renovarnos en cada uno de los meses de este año que comienza, junto a ello, aprovechemos nuestros estados, estados de ánimo que aunque pueden variar cada poco tiempo, siempre habrá uno que domine, ese debe ser para el nuevo año, el estado de renovación, para ello, el optimismo, la sensatez y  la tenacidad serán las guías de este viaje. El año nuevo es una oportunidad más para transformar la vida, el hogar, el trabajo en algo distinto. Empieza por decir quiero algo diferente, voy a comenzar bien; así será más fácil seguir bien y terminar bien. Recuerda que QUERER ES PODER. Este año va a ser distinto al anterior, en qué esperas no repetir los errores del pasado; es un deseo, es un propósito, y no lo debes echar a perder.

Suerte, fuerza y voluntad. Feliz Año 2014

 ¿QUE HACER EN UN EQUIPO CUANDO LO DIRIGE UN MAL LÍDER?

Esta es una buena pregunta, lo habitual es hablar del líder, de sus características, de sus tareas al frente del equipo, etc… pero que hacer cuando estamos frente a un mal líder, como responder a esta situación?

UN MAL LÍDER ES

Autocrático:

  * Dominante

  * Autosuficiente

  * Absorbente

  * Conflictivo

  * Autoritario

Paternalista:

  * Quiere quedar bien con todo el mundo

  * No tener conflictos con el grupo

  * Es el protector

  * Quieres hacerlo todo

  * Menosprecia al equipo

  * Puede hacer perder la orientación

Suele no tener normas

  * Líder sin iniciativas

  * No dirige ni coordina

  * Es inseguro

  * No muestra interés por el grupo

  * Lo que se haga está bien

UN BUEN LÍDER ES

Participativo y exigente al mismo tiempo

  * Es quien valora las ideas y las iniciativas del equipo

  * Valora el tiempo y las capacidades

  * No manipula el grupo

  * Facilita el proceso de la organización

  * Supera las dificultades en forma productiva

  * Fomenta la participación

  * Lleva a lograr objetivos

Por tanto, no basta con tener la posición de liderazgo, también es importante saber asumir el papel de líder, que respeten la posición del mismo, la reconozcan y el grupo se sienta bien dirigido.

Se habla y se escribe mucho sobre las cualidades que deben tener los grandes líderes, pero ¿qué características desacreditan a un líder? Son muchas las veces que nos damos cuenta que nuestro líder no es el que nos gustaría tener, con un repaso rápido a las siguientes características nos responderemos a muchas preguntas de porque no nos gusta nuestro líder.

NO NOS GUSTA UN LIDER QUE SE DEDICA A:

1. Hablar mal de alguien a sus espaldas

Hay líderes que hablan mal de otras personas cuando no están presentes. Desprecian su trabajo, sus capacidades, o cualquier cosa. Esas palabras minan la moral del resto de trabajadores, pues no saben lo que pueden estar hablando de ellos cuando no están presentes. Pierden la autoridad moral para liderar.

2. Esquivar el trabajo

A la hora de trabajar... desaparecen. Se cogen vacaciones en los momentos de más trabajo, se escabullen o se refugian en su despacho. Cuando surgen conflictos se excusan para ausentarse. Envían un mensaje claro y peligroso: búscate la vida porque estás solo; no cuentes conmigo.

3. Evitar las decisiones difíciles

"Este no es el momento adecuado", "no puedo hacer nada", etc. Los líderes cobardes no deciden. Van a buscar excusas para no tomar ninguna decisión. Viven en el corto plazo, permitiendo que los problemas se agraven.

4. No escuchar

Se creen por encima de todos los demás, por lo que no escuchan. Evitan discusiones y se niegan a debatir con quien los cuestione. De esta manera, se desperdicia el talento de los trabajadores, e incluso de los propios dirigentes.

5. Falta de disciplina

La mayoría de líderes no tienen problemas para castigar a los empleados "descontentos". El problema llega a la hora de actuar contra sus allegados. El mal líder oculta los problemas provocados por sus amigos.

6. No pensar por sí mismo.

A veces, los líderes se camuflan en medio de los trabajadores, tratando de llevarse bien. Creen que estar al mismo nivel es más seguro. Evitan conflictos, pero no ejercen como líderes.

7. No crecer o evolucionar

El mundo cambia muy rápido, y si los líderes no aprender, no mejoran, no evolucionan... se ven expuestos a quedar retrasados. El buen líder tiene que ser consciente de que las alternativas no son amenazas, porque de lo contrario arrastrarán a toda la empresa con ellos hacia abajo.

8. Falso

Pocas cosas desacreditan más a un líder que ser percibido por un falso. A veces, los líderes dicen algo que no creen, o endulzan la verdad para que la gente escuche lo que quiere. La gente dejará de confiar en él.

9. No conectar

El miedo a las relaciones hace vulnerables a los líderes. Si no se comunican no sabrán lo que de verdad piensan y necesitan sus empleados, y así nunca van a ser capaces de sacar lo mejor de ellos.

10. No tolerar los fallos

Un líder debe saber equivocarse. Muchos líderes reaccionan al fallo erróneamente: tratan de ocultarlo, culpan a otro, o se excusan en las circunstancias.

Por tanto, lo más importante es describir como se debe trabajar cuando tenemos un mal líder.

CÓMO TRABAJAR PARA UN MAL LÍDER

Lo primero de todo, si pudiéramos cambiaríamos al líder, pero normalmente no está dentro de nuestro poder de influencia. Por ello, nos queda una sola estrategia para tratar con ellos:

Crecer y añadir valor, como dice John Maxwell: “Sin importar cuáles sean nuestras circunstancias, nuestra mayor limitación no es el líder encima de nosotros, sino el espíritu dentro de nosotros”

No es fácil, pero es posible, no sólo posible, sino que la situación puede transformarse en un gran éxito. Debemos seguir las siguientes recomendaciones:

1-      Desarrolla una relación firme con tu líder: La reacción natural al tener un mal líder es alejarse y construir barreras. Haz lo contrario. Construye puentes relacionales. Trata de conocerlo y busca áreas en común para desarrollar una relación profesional sólida.

2-      Identifica y aprecia las Fortalezas de tu Líder: Toda persona tiene puntos fuertes y débiles. La tendencia natural cuando tenemos problemas con nuestro líder es enfocarnos en las debilidades. Haz lo contrario. Enfócate en las fortalezas (aunque sean pocas) y aprécialas sinceramente.

3-      Comprométete a añadir valor a tu líder: La clave para el éxito de una carrera está en enfocarse en maximizar las fortalezas. Debido a que detectaste las fortalezas de tu líder, comprométete en ayudarlo a potenciar esas fortalezas aún más.

Lo más importante de todo es, la cohesión del grupo y hacer valer las cualidades de todos de manera conjunta, todo eso que hemos leído de los tres puntos anteriores ponerlo en común en el grupo y potenciar los valores de cada miembro y exponer sin complejos las mejorías que se obtendrían si fuésemos capaces de aunar esfuerzos y poder demostrarlo al líder. Lo malo de todo esto es que nos podemos encontrar con un mal líder que cumple los peores criterios y entonces lo tendremos más difícil. No nos desanimemos porque la mayoría de veces que intentamos todo lo anterior nos aparece un jefe que cumple los siguientes criterios, repito no nos desanimemos.

1.            Falta de humildad: sin duda alguna, uno de los principales motivos de fracaso profesional de los directivos de hoy en día. Un directivo que no es capaz de seguir aprendiendo es un directivo abocado al más absoluto fracaso. Su falta de humildad le impide ver que siempre debe estar en constante aprendizaje. Un buen líder nunca debe perder la humildad y el hambre de seguir aprendiendo y desarrollándose.

2.            Autoritario: directivo posiblemente de corte muy conservador, con un estilo de dirección más propio de los años 60-70 cuyo estilo de mando se basa en “ordenanzas”, el “yo mando, tú haces”,  hoy en día, en empresas del conocimiento, en la que se intenta dinamizar los talentos individuales de todos los miembros de la organización, un estilo de liderazgo muy autoritario no es el más adecuado para conseguir una organización viva y equipos de alto rendimiento.

3.            Falta de valores: otros de los motivos que hará que el nivel de liderazgo caiga por los suelos es sin duda la falta de valores representativos y admirables; en este sentido, y más si la compañía posee una fuerte cultura basada en valores como la integridad, honradez y sensatez.

4.            No liderar con el ejemplo: quizás uno de los más claros y evidentes; un directivo que no lidera a través de la acción y el ejemplo difícilmente podrá exigir a su equipo de colaboradores lo que él mismo no hace. El líder debe ser capaz de movilizar a la acción de su equipo, contagiar el espíritu deseado y ser capaz de que le sigan allá donde deban ir.

Ante una situación debes hacer varias cosas:

•             Identifica los errores y debilidades de tu líder

•             Analiza tu trabajo, ya que sabes a qué te enfrentas, asegúrate de que tu trabajo cubra las expectativas de tu puesto. Ante los comportamientos negativos de un superior, no es válido colocarse en la postura de víctima sin antes evaluar la calidad de nuestro trabajo.

•             Incluso puede ser positivo pedir retroalimentación a tu jefe o jefa, pregúntale ¿cómo evalúa tu trabajo? ¿cuáles son tus áreas de oportunidad? Hacerlo de este modo puede incluso ser una manera de incentivar una charla más abierta sobre las expectativas en ambos sentidos.

•             No lo tomes como situación personal, recuerda siempre que tu jefe tiene a su propio jefe. Muchos de los comportamientos negativos que tiene tu superior inmediato están directamente relacionados a la dinámica que tiene con la persona que le sigue en el escalafón.

•             Protege tu trabajo, para quienes tienen jefes que toman la situación a título personal, es importante tener un control y registro de las actividades y proyectos en los cuales han participado. Cualquier oportunidad de destacar el desempeño individual ante otros superiores debe aprovecharse.

•             Ponle un alto, el ‘jefe’ sigue siendo para muchos una figura de poder incuestionable, sin embargo, recuerda que una relación laboral es un intercambio, no un favor. Si tu jefe tiene actitudes negativas que te incomodan el primer paso siempre debe ser el diálogo. Sé profesional y evita que tus reacciones estén cargadas de emocionalidad, se trata de poner en claro qué actitudes te parecen inapropiadas y proponer soluciones.

•             Por último, acércate con propuestas y muéstrale que comprendes las necesidades del negocio. Ofrecer soluciones y proponer maneras más eficaces de realizar tareas es mucho más positivo que solo manifestar tu inconformidad.

Llegado este punto, quiero dejar claros dos MITOS DEL LIDERAZGO, que hacen que ocupen puestos de responsabilidad personas que nunca tienen, ni han tenido capacidad para liderar personas ni grupos :

• “Los líderes nacen, no se hacen”. FALSO: La capacidad de liderazgo se puede desarrollar con preparación previa y con práctica.

• “Un líder lo es en cualquier circunstancia”. FALSO: Una persona se convierte en líder porque es candidato para hacer una labor determinada, pero puede que no resulte tan buen líder en un ámbito diferente.

 EL EQUILIBRIO EN EL INDIVIDUO DENTRO DE UN GRUPO – FACTOR DE EXITO

Continuando con la importancia del equilibrio entre la salud física y emocional, hablemos un momento de la capacidad de un ser humano o de un Equipo de afrontar la adversidad, y salir fortalecido y alcanzar un estado de excelencia profesional y personal. Con ello se consigue tener  mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, y soportar por tanto mejor la presión del entorno.Según el “Instituto Español de Resiliencia”, esta capacidad permite mantener “una sensación de control frente a los acontecimientos desfavorables y mayor capacidad para afrontar retos”.

A nadie se le escapa que ante una situación adversa, y que genera un alto grado de incertidumbre en el horizonte, la capacidad de respuesta de todos los individuos es diferente.

También es cierto que no todos los profesionales resultan igualmente vulnerables al actual  fenómeno socioeconómico. En el caso de los profesionales de mi entorno, la salud,  cuya actividad productiva es básicamente intelectual -porque se basa en su potencial creativo y en su capacidad de desarrollo- podría verse seriamente limitada por un estado anímico desfavorable. Dicho de otra forma, un profesional puede ser víctima de una situación que bloquee su capacidad productiva en su tarea diaria.

Por este motivo debemos cuidar especialmente a nuestros equipos en tiempos de crisis, primero porque constituyen el principal valor de nuestra Organización y también porque representan un “material sensible”, fácilmente desestabilizable a causa de estas amenazas.

El análisis de algunos comportamientos individuales en situaciones de presión o de estrés, refuerza la creencia de la diversidad del individuo en cuanto a su capacidad adaptativa.

Algunas personas en situaciones de presión y crisis, son capaces de mejorar su entusiasmo, presentar un elevado índice de adaptabilidad y desarrollar habilidades profesionales que les permiten superar los obstáculos. Sin embargo, es cierto que la mayoría de los seres humanos tiende a desarrollar justo el comportamiento opuesto

Entender las ‘dimensiones humanas’ del Equipo y entender lo que piensan y sienten las personas con los que trabajamos, nos puede ayudar a encontrar la manera de avanzar de manera oportuna, de resistir y de seguir avanzando.

Lo más importante para trabajar en equipo y trabajar bien y con equilibrio es, identificar el problema. La identificación del problema y su definición permite trabajar en la solución, compartir el problema potencia la capacidad de imaginar soluciones y ponerlas en marcha, esta filosofía debería establecerse a todos los niveles del equipo y de la Organización. Lo primero, desde la máxima responsabilidad, mediante el liderazgo es transmitir al equipo la situación en la que se encuentra en “ese momento”.

A continuación y como situación imprescindible, es necesario escuchar las sugerencias y atender aquellas que nos permitan consolidar el proyecto de empresa, para avanzar hacia resultados positivos. Este es el papel de un líder.

En un segundo plano necesitamos potenciar la fortaleza a nivel del Equipo. Las técnicas de liderazgo lateral, sin duda resultarán extremadamente útiles para mejorar el estado de ánimo y la capacidad de afrontar la adversidad del grupo.

Finalmente el plano individual debe cuidarse al máximo, ya que cada individuo en función de su perfil, tiende a identificar los problemas con un grado de detalle diferente.

Cada miembro forma parte de un colectivo, con factores comunes consustancialmente unidos al propio equipo. Pero también, es un individuo con un universo de vivencias, miedos, inseguridades y valores.

Sin duda, el reto en una organización de tamaño medio es pilotar una situación de estas características asegurando el calado individual del mensaje. El liderazgo lateral por parte de coordinadores y mandos intermedios es imprescindible para aligerar la presión y generar el entusiasmo necesario en todos los miembros de la Organización.

El equilibrio entre la salud física y emocional, elemento clave de nuestro desarrollo:

El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de espalda.

El Líder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando está presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un Líder.

Los líderes son magníficos contadores de historias, de ahí que puedan sacar el potencial de quienes los rodean no sólo en la vida diaria, sino en las empresas y organizaciones que dirigen. Es por ello que la motivación hacía los empleados es una de las tareas más importantes del líder. De acuerdo con una encuesta realizada en Estados Unidos (según el autor Deepak Chopra), la fuerza laboral de los empleados, dio como resultado que, sólo el 29% de los empleados trabaja con pasión y se conecta con su empresa; 56 % no se involucra y por lo tanto su productividad es menor al 29 % que sí lo hace. Deepak Chopra, destaca que, según esta encuesta, un 15% está activamente desconectado de su trabajo, es decir, es infeliz. No hay que olvidar que la felicidad está directamente relacionada con la productividad, y esta a su vez,  con los objetivos y logros de la organización y la generación de talentos”

El liderazgo se caracteriza por una serie de habilidades. No es cuestión de tener un título o un cargo, sino de influir sobre los demás para conseguir un resultado positivo. Los clínicos pueden asumir su responsabilidad en la solución de los retos que actualmente afronta la sanidad, y dar un paso adelante en los aspectos relacionados con el liderazgo. Desde hace tiempo, los expertos vienen identificando una serie de variables que tienen influencia en la puesta en marcha satisfactoria de la gestión clínica y la calidad total. Por ello, es muy importante encontrar líderes hospitalarios en las tres vertientes, asistencial, docente e investigadora. En estos momentos de la mal llamada crisis del sistema, vuelven a premiar los líderes productivos, con la pérdida que eso supone para el talento y la satisfacción del profesional.  

Entre las variables a las que nos referimos, podemos señalar, al equipo de trabajo, los proveedores y, sobre todo, al liderazgo. En cualquier caso, los nuevos líderes en el sector sanitario deberán ser capaces de manejar los conceptos y las herramientas de la Medicina Gestionada. Serán líderes completos, en las tres vertientes y con una aportación muy elevada de las tecnologías y los sistemas de información. Por tanto, dediquemos un poco de tiempo para hablar del líder en tiempos de incertidumbre (gestores integradores), los líderes deben conseguir mover a los grupos de personas en la misma dirección. En tiempos de incertidumbre, los buenos líderes son quiénes mediante conversaciones delicadas transmiten moral e informan de la situación. Deben afrontar con creatividad la solución de conflictos interpersonales, que ocurren en toda organización compuesta por personas. Los buenos líderes son capaces de ver las cosas tal y como son y no tal y como ellos quisieran que fueran. Los líderes que triunfan son generalmente personas optimistas que sintonizan con sus colaboradores, que dicen la verdad y que interrelacionan constantemente, que discuten las decisiones de la organización y que son capaces de trasmitir la idea desde la base. En los últimos años, se vienen poniendo en marcha complejos sistemas de información que afectan a todas las áreas y gran parte de las personas de la organización. A este respecto, la implantación satisfactoria de sistemas de información depende más de los aspectos psicológicos que de los técnicos. Por tanto, la implantación exitosa de un sistema de información, requiere habilidades técnicas y organizativas. Un liderazgo efectivo, servirá para reducir las resistencias psicológicas al cambio y las nuevas tecnologías, allanando el camino de una forma importante.

La integración de servicios o de objetivos interservicios de un hospital, con su organización madre o central, es un proceso delicado y complejo. En estas circunstancias de liderazgo efectivo, deben intervenir los denominados “gestores integradores” (van, desde jefes de sección, supervisores, jefes de servicio, hasta directivos), que favorecerán los procesos de fusión o absorción de cuatro formas principales: Lo aceleran, crean una estructura nueva, fomentan las conexiones sociales entre hospital y gobierno  y garantizan los éxitos a corto plazo. Los gestores integradores deben ser capaces de abordar con rapidez situaciones complejas, de relacionarse con los distintos niveles de autoridad de forma suave y de construir puentes entre grupos con diferentes culturas y percepciones. Las organizaciones emergentes (los hospitales son organizaciones vivas y constantemente emergentes) necesitan líderes de estas características, de hecho, algunos expertos consideran al gestor integrador como el prototipo de líder para el futuro.

Existen claves para el éxito de los gestores integradores y descubrirlas es cuestión de, revisar la literatura del liderazgo en las organizaciones sanitarias y de otros sectores, existen características comunes a muchos autores que se traducen en claves para el éxito en el liderazgo efectivo en el sector sanitario. Podemos resumir en seis las claves más interesantes:   

1) Confianza entre los clínicos y de estos con los gestores y directivos.

2) Actitud y cultura positivas por parte de los clínicos.

3) Liderazgo efectivo del equipo clínico.

4) Decisiones centradas en el paciente.

5) Fomento del trabajo en equipo.

6) Rendir cuentas de los objetivos adecuadamente ante los órganos de gobierno.

El trabajo del líder consiste en conseguir que los clínicos se sientan accionistas de su organización sanitaria y representarles ante los altos niveles en la toma de decisiones asistenciales, docentes, investigadoras, inversoras y financieras.

En la incertidumbre que estamos tratando, es muy interesante el papel de los directores económicos del sector sanitario, podrían mejorar su eficacia ejecutiva y su interrelación con los clínicos, para ello deberían revisar su actividad en algunas de las siguientes áreas: Aplicando una visión global de la organización, desarrollando acciones que favorezcan los cambios, mejorando sus habilidades de comunicación, centrándose en dirigir, y estrechando relaciones.

Los directivos económicos sanitarios, consideran la capacidad de comunicarse con claridad y el pensamiento estratégico como sus facetas más importantes, como líderes. En definitiva, imponer su plan, su claridad por la continuidad de la organización, sin embargo, la mayoría consideramos, que estos directivos deben ser capaces de distinguir gestión de liderazgo, valorando la utilidad de las nuevas herramientas de gestión, comprendiendo la conexión entre el liderazgo y la tecnología, y procurando generar compromiso de los clínicos en el seno de la organización.

Esta trasformación debe generarse desde la gestión clínica y convencer con el liderazgo la trasformación del pensamiento productivo simple en la generación de conocimiento en busca de la excelencia, de esta forma conseguiremos, una buena producción asistencial, docente e investigadora. 

Pensando en la Planificación Sanitaria y la Gestión Clínica

Algunas consideraciones irrenunciables

El paciente como eje del sistema.- La identificación explícita de los valores éticos aporta eficiencia a las organizaciones, este concepto es la base de la dirección por valores. Lo fundamental a compartir, en un servicio de salud, es el reconocimiento de que el usuario-paciente es el eje del sistema, y la finalidad de la sanidad debe estar enfocada en él. Existen otros factores que pueden estar modulando la práctica clínica y la de gestión, si no se identifican pueden desviar a los servicios de salud de su finalidad. El servicio de salud público es objeto de elección social, por lo que para su mantenimiento y progreso es determinante la creación de valor, en términos de efectividad y aprecio. Crean valor, sobre todo, los usuarios y los profesionales, por más que sea imprescindible contar con estructuras adecuadas y debidamente utilizadas y con recursos financieros suficientes y bien gestionados. La creación de valor conlleva que los pacientes, y usuarios en general, sientan que son tratados como personas y que se los asiste en el mejor sitio posible y que los profesionales perciban que ejercen su función con calidad y respeto.

Promoción y Prevención.-  Promoción y educación para la salud es lo más integral de la sociedad en su conjunto, lo que más impacto tiene en las raíces de la salud y la vida y que va más allá de los servicios que presta el sector salud, penetrando en la vida misma del individuo, familias, barrios y comunidades. Es una acción permanente, que se desarrolla día a día con la voluntad y participación de todos, De ahí que el objetivo fundamental de cualquier plan, acción o propuesta debe ir dirigido a analizar los fundamentos científicas morales y jurídicos de la educación para la salud en el contexto social. Es imprescindible, por tanto, incrementar la inversión en promoción de la salud y la prevención de enfermedades, sobre todo crónicas y en la mejora continua de malos hábitos como por ejemplo la deshabituación tabáquica.

Seguir mejorando la espera en la atención.- Primero y muy importante, después de analizar las diversas causas que pueden producir listas de espera, debemos comprender que para disminuir los tiempos de espera y mejorar la accesibilidad al sistema sanitario público de una manera prolongada y sostenible no son convenientes los “planes de choque”, es decir, el aumento de la oferta aislada y menos si esta es indiscriminada en el sistema o concentrada en los centros con mayores esperas, sin un análisis profundo de la causa de las esperas. Si los planes de choque deben sostenerse en el pago por actividad a los profesionales o debe recurrir a la sanidad privada, estos planes de choque son contraproducentes y está demostrado que tienen un efecto rebote aumentando la demanda (y por tanto la lista) aunque a corto plazo puedan disminuir algo el tiempo de resolución. Además estos planes ponen en tensión a toda la organización del centro sanitario pudiendo tener consecuencias negativas en los ingresos o la atención a otras patologías o a las urgencias. Deberá reducirse la variabilidad médica en las indicaciones mediante la elaboración conjunta, hospital-atención primaria - pacientes,  de guías clínicas de las patologías y los procesos más frecuentes. Otra medida eficaz será la de priorizar el orden de la lista, además de por antigüedad, por criterios de necesidad sanitaria y social, es decir por gravedad y por criterios sociales asociados. En definitiva, estudiar las derivaciones, los procesos, el paciente y su entorno.

El capital humano.- El capital intelectual es el conjunto de activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera un valor o tiene el potencial de generarlo en el futuro. Mantener e incrementar el número de efectivos no tiene por qué ser más caro, hay que alinearlo con los objetivos del servicio de salud que debe ser tendente a aumentar la investigación y la calidad, eso solo se consigue a través de las personas, bien formadas, motivadas y con orgullo de pertenencia. Dicho de otra forma, el capital intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición para los activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del capital intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden valorarse mediante unidades de medida uniformes y, por lo tanto, no puede presentarse una contabilidad de intangibles propiamente dicha. De cualquier forma, la medición del capital intelectual, permite crear una imagen aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si los intangibles de la organización mejoran o no (si presentan una tendencia positiva). No debemos descapitalizar de talento a nuestras organizaciones sanitarias.

Autonomía y mayor responsabilidad a los profesionales en la gestión clínica.-  Es obligatorio protagonizar a los clínicos de los futuros cambios en el sistema, para ello se debe reorganizar la estructura  de decisiones y avanzar el diaologo entre gestores y clínicos, se debe hacer a través de la gestión clínica, que es un proceso de rediseño organizativo, análisis de situación y elaboración de estrategias que incorpora a los profesionales de los cuidados en la gestión de la práctica clínica. Otorga a las unidades  o servicios asistenciales la capacidad e instrumentos para planificar y gestionar sus actividades y promover su responsabilidad y autonomía. Gestión clínica significa abordar de manera integrada actuaciones de prevención, promoción, asistencia, cuidados y rehabilitación, así como utilizar guías de práctica clínica y criterios de adecuación en el manejo de los recursos y medios de apoyo al diagnóstico, utilizar racionalmente los medicamentos y evaluar los resultados, y obliga a buscar respuesta a preguntas: qué, para quién, por qué, quién, cómo, cuándo y dónde se hace. El camino para la mejora continua se centra en implicar a toda la organización en un proceso progresivo y constante de cambio, para que las instituciones, los centros, las unidades y los profesionales evolucionen hacia formas cada vez más efectivas de conseguir sus objetivos. La gestión clínica no es un fin, sino la oportunidad de establecer nuevas alternativas para mejorar la calidad de las prestaciones sanitarias.

No entendemos ese empeño por cambiarlo todo en sanidad y mucho menos de modelo.

Generar ideas y desarrollarlas con liderazgo y confiando en los clínicos.

La crisis económica que vivimos en la actualidad está afectando, de una forma u otra, la situación tanto profesional como personal de la población española. Sin embargo, según se revela en el último estudio llevado a cabo por la Fundación Pfizer, el 85,1 por ciento de la población se siente satisfecho con su actual situación personal y familiar.

Uno de los aspectos que contempla el estudio es la evolución del estado de salud de los ciudadanos. A este respecto, el 66 por ciento de los participantes asegura que su salud se mantiene igual que hace dos años, frente al 23,3 por ciento de los que afirman que ha empeorado. La principal causa de peor salud se corresponde con los achaques producidos por la edad.

En general, el 28 por ciento manifiesta que su calidad de vida ha empeorado, sobre todo, debido a que los ingresos son menores o a que su salud se ha visto deteriorada. En este orden de cosas, “la encuesta pone de manifiesto que para el 44 por ciento de la población el estrés y la tensión que tienen en su vida cotidiana es mayor que hace dos años”.

En cuanto a los hábitos alimentarios, el 74,6 por ciento opina que son los mismos, mientras que el 32,2 por ciento reconoce que ha tenido que modificar su cesta de la compra habitual debido a la crisis económica, sobre todo comprando más barato. Respecto a la frecuencia de las prácticas de cuidado personal y del aspecto físico, el 41,9 por ciento de los encuestados que confirma una disminución lo achaca a motivos económicos, y el 26,4 por ciento a falta de tiempo.

La evolución de la atención médica es otra de las variables analizadas en esta investigación. “Para el 65,1 por ciento de la población este aspecto no se ha visto modificado y el 59,4 por ciento asegura que acude al médico con la misma frecuencia que estos años atrás”, se destacó, que las visitas a los servicios de salud mental han aumentado en torno a un 15 por ciento debido a los problemas generados por la crisis económica, y señalaron que la demanda de asistencia sanitaria afecta tanto a las personas que han perdido el trabajo como a las personas ocupadas que temen tener problemas.

Es muy importante destacar que, ha sido la sanidad durante los últimos años, la política mejor valorada en las distintas autonomías, por eso, no entendemos ese empeño en cambiarlo todo y mucho menos de modelo y aseguramiento. Necesitamos mejorar y crear nuevas formas de organización para ganar en productividad, innovar para aumentar la capacidad productiva y generar nuevos procesos, lo que significa generar ideas, desarrollarlas y ponerlas en práctica y no caer en la trampa de grandes debates con poco desarrollo y poca traslación.

Una idea sería crear un observatorio de la crisis en sanidad, los cambios en los sistemas sanitarios, como consecuencia de las dificultades económicas de nuestro país, se están produciendo con una velocidad nunca vista en épocas anteriores.

Ante esta situación, es necesario que la Administración aporte datos recientes y objetivos,  que nos permitan evaluar a los profesionales y a la sociedad civil cómo están impactando los recortes en la calidad de la asistencia sanitaria.

Creemos que los ajustes en el gasto, aplicados de manera lineal e indiscriminada, no ayudan a lograr la sostenibilidad de los Sistemas de Salud. Desde nuestro punto de vista, repito aquí hoy,  hay que sustituir el enfoque de “contención de gasto” por el de invertir en aquellas actuaciones que aporten “mayor salud” con un menor coste.

Los médicos estamos dispuestos a colaborar y hemos ofrecido nuestras propuestas (ver decálogo). Pero también tenemos la obligación deontológica de rechazar y denunciar los recortes desproporcionados, que provoquen pérdidas de la calidad asistencial en la atención a sus pacientes.

Estamos especialmente preocupados en cómo están afectando estos recortes a la formación e investigación médica, sobre todo en los MIR.

Llamamos la atención a las autoridades sanitarias para que los recortes que están aplicando en el corto plazo no impidan hacer las reformas necesarias a medio y largo plazo que trate enfermos y no enfermedades, que facilite la comunicación y la empatía entre el médico y su paciente, con un mayor liderazgo clínico del conocimiento y que permita formar a los ciudadanos desde la colaboración y la responsabilidad. Si no sabemos adónde nos dirigimos, será difícil definir el modelo de profesional y organización que necesitamos.

Los ajustes han llegado para quedarse, por lo que habrá que establecer claramente la nueva cartera de servicios que se le prestarán a los ciudadanos. Los recortes de sueldo y aumento de horas de trabajo no son la solución a medio y largo plazo y sobre todo, el médico debe defender su profesionalidad y no debe permitir interferencias en el “acto médico” y debe rebelarse ante la disminución de la calidad asistencial.

Instrumentos para potenciar las prácticas de liderazgo clínico y su relación con los pacientes.

Derivado de las prácticas de liderazgo se deben realizar estudios que trataran de objetivar los progresos y los beneficios, tanto para los pacientes como para el desarrollo organizativo.

INSTRUMENTOS

1. Fondo documental y recursos web.
2. Observatorio de salud. Estudios de investigación que nos permitan conocer la nueva realidad sanitaria, detectar puntos débiles y áreas de mejora.
   • Nuevos perfiles de Pacientes y necesidades de la población
   • Impacto de los cambios tecnológicos y organizativos.
   • Resultados en salud.
3. Publicaciones periódicas:

• Tipo Monografías .
• Tema: Profesionalismo y Excelencia en el Hospital Universitario.
• Por áreas temáticas o profesionales. Hacer mesas redondas con un ponente externo y publicar las ponencias.

Nos centramos mas en el desarrollo del observatorio como motivo principal de la relación con el paciente.

Con la observación objetiva y las medidas directas se genera una conciencia de cambio muy necesario en tiempos dificiles como sucede en la actualidad.

Desde nuestro punto de vista, hay que sustituir el enfoque de “contención de gasto” por el de invertir en aquellas actuaciones que aporten “mayor salud” con un menor coste.

Por otro lado, la Administración debe explicar claramente hacia dónde vamos, ya que si no es así, será  muy difícil planificar lo que queremos.

Entre la autonomia del clínico y la exigencia del resultado

Para esta alianza de intereses se necesita el liderazgo clínico

Los tiempos cambian, y nuestras organizaciones hospitalarias han de adaptarse a dichos cambios para mejorar la calidad de la atención y obtener los óptimos resultados de salud y de cuidados para nuestros pacientes y, a la par, lograr un mejor nivel de satisfacción para nuestros profesionales.

En general los clínicos tienen poco desarrollado el sentido de pertenencia a la organización y los gestores suelen fallar en potenciar este sentimiento. Por lo demás es un sentimiento que resulta vital para introducir cambios organizativos y para que las intervenciones puedan ser eficaces y originar mejoras en la práctica clínica. Los pasos imprescindibles para transformar organizaciones complejas incluyen el establecimiento de un acuerdo con la necesidad e incluso la urgencia de los cambios. Dicho acuerdo solamente se puede alcanzar mediante la persuasión y nunca a través de la coerción.

La persuasión es más eficaz si es informal, interactiva y capaz de estimular el deseo de participación y de pertenencia a la organización. En el día a día la base de la pirámide ejerce una gran influencia sobre las decisiones. Por lo tanto, la clave es la negociación y la toma de los tiempos que sean precisos para alcanzar los cambios, asumiendo que estos son siempre lentos.

Por otro lado, no cabe duda de que el contexto de cada organización sanitaria influye decisivamente. Realidades tales como la omnipresencia de presiones financieras, de unas crecientes expectativas por parte de los pacientes y de una cada vez mayor preocupación ante la variabilidad de la práctica médica, entre otras, demuestran el carácter inevitable de la necesidad que tienen las organizaciones sanitarias de rendir cuentas ante los organismos financiadores, los pacientes y la sociedad en general.

Dentro de ese rendir cuentas se incluye de forma progresiva la obligación de tratar de mejorar aquello que no funciona bien. Todo ello nos subraya la necesidad de buscar un equilibrio entre la necesaria autonomía del clínico y la existencia de un sistema que permita rendir cuentas en términos que se puedan medir y comparar.

El liderazgo clínico es pues, el elemento clave para alcanzar la anteriormente citada alianza de intereses. Un liderazgo clínico que debería basarse en dos elementos:

a) Una información sobre la práctica clínica que sea fiable, robusta e inteligible y que permita conocer los puntos débiles de la asistencia prestada y las oportunidades de mejora.

b) La creación de una cultura organizativa que sirva de vehículo para el desarrollo de las mejores actuaciones a través de dicha práctica clínica. Además, los médicos que actúen como líderes precisan contar con las habilidades que les permitan situarse en la perspectiva de los pacientes a la hora de valorar los servicios. Desde esa perspectiva debería desarrollarse la asistencia con el fin de satisfacer las necesidades de los pacientes.

Existen varios obstáculos importantes para el desarrollo del liderazgo clínico:

1. El asumir roles de liderazgo requiere una vía de entrada y salida a la gestión clínica fácil y posible. En otras palabras requiere dar facilidades al clínico que quiera entrar en la gestión, compatibilizando este desempeño con el suyo propio, para que el retorno sea armónico.

2. La escasa expectativa de promoción profesional que tienen los clínicos en el momento actual, en el que cada vez se les exige más y mejor, pero sin ningún incentivo externo e interno que realmente premie a los mejores. Es difícil que un jefe o director clínico pueda ejercer un liderazgo efectivo sin las herramientas adecuadas para incentivar a su equipo, estableciendo un sistema de logros planificado a corto y medio plazo, y de reconocimiento y recompensas a los miembros de la organización que se implican, favorecen y mantienen estos logros.

3. La impaciencia que los implantadores del cambio (gestores) y aquellos a los que sirven (políticos) tienen para obtener resultados perceptibles. No existe en este campo soluciones radicales y los cambios deben ser progresivos. Por ello debería de suministrarse a los políticos suficientes evidencias de que los cambios suaves y armónicos, de abajo arriba son más efectivos y producen mejoras más duraderas.

Existen, no cabe duda, líderes natos. Todos hemos conocido y conocemos a algunos en la organización sanitaria en la que trabajamos o en las vecinas. En nuestro país tenemos múltiples ejemplos de líderes clínicos que han destacado y destacan por su esfuerzo en mejorar la práctica habitual y el estudio de la medicina. Independientemente de este hecho incontrovertible también es cierto que los líderes se hacen o al menos se facilitan. Para ello es fundamental la formación en habilidades de liderazgo, gestión clínica, motivación de equipos, cultura de la organización, etc. También es importante el establecimiento de sistemas de evaluación periódica de los equipos y de sus líderes, fomentando el fin progresivo de la cultura del cargo vitalicio.

Son aún escasos los conocimientos sobre el liderazgo en las organizaciones sanitarias. Hacen falta estudios sobre las prácticas de liderazgo y sobre los resultados del mismo en las organizaciones sanitarias. Dichos estudios deberían tratar de objetivar los progresos y los beneficios, tanto para los pacientes como para el desarrollo organizativo, derivados de las prácticas de liderazgo.

debemos caminar hacia el gobierno clinico: PERFIL PROFESIONAL DE LOS LIDERES CLÍNICOS

Los profesionales que actúen como líderes han de contar con las habilidades que les permitan situarse en la perspectiva de los pacientes  y desarrollar la asistencia con el fin de satisfacer sus necesidades (el gestor ve pacientes en general, el líder clínico ve pacientes individuales con sus propios problemas de salud[M1] ).

Por tanto, el líder clínico conjuga cualidades como conocimiento, compromiso y sensibilidad a los cambios. Las características que lo definen son:

• Corresponsabilidad
• Capacidad de trabajo en equipo.
• Motivación y actitud ejemplar: ayuda al paciente ofreciendo un servicio de alta calidad.
• Integridad
• Capacidad de autoorganizarse y realizar un trabajo planificado.
• Evaluación crítica y conciencia de las propias limitaciones.
• Tiene en cuenta la seguridad del paciente.
• Se compromete con los resultados

"Liderar" es gestionar voluntades, proveer el marco, los valores, los recursos y la motivación a los miembros de una organización para que sean capaces de conseguir objetivos previamente acordados. El que exista liderazgo resulta esencial cuando la coordinación de personas es importante o imprescindible para alcanzar los fines de una organización (Shortell y Kaluzny) y que establecen las diferencias entre líderes y gestores. Cuando hay liderazgo las decisiones se toman tras una valoración crítica y están marcadas por una estrategia. El líder considera varias opciones, vigila las posibles oportunidades y trabaja sobre listas de objetivos. Además utiliza un método prospectivo, estimula la participación y la implicación de los miembros del equipo y da forma a la cultura de la organización.

Por el contrario, el gestor toma decisiones rutinarias y tácticas, busca reducir la incertidumbre, se orienta fundamentalmente hacia la búsqueda de soluciones a los problemas. Al tratar de alcanzar objetivos su método de trabajo es el análisis retrospectivo, su actitud reactiva, intercambia información con personas y trabaja dentro de la cultura de la organización. El liderazgo siempre es emergente y personal, tiene un componente moral o ético en la forma de actuar y se trata de situar en el consenso.

La gestión es una competencia designada y estructural, ha de ajustarse a las normas y regulaciones, es jerárquica y trata de controlar e influir sobre las personas. El liderazgo es más importante en periodos de cambio y en las estructuras organizativas que miran al futuro. Por el contrario en las organizaciones más grandes y burocráticas, su administración hace que el impacto del liderazgo disminuya o hasta puede llegar a ser enemiga del mismo (por ejemplo el hospital como un todo). Esta dificultad lo hace mas dinámico y motivador para conseguir flexibilizar los hospitales clásicos y con poca capacidad docente.

El éxito, por tanto está en implicar a los médicos, durante las últimas dos décadas se han introducido en España cambios en las políticas y en la gestión sanitarias. Dichos cambios, que incluyen la separación de las funciones de compra y prestación, la competencia o la atención gestionada e integrada, están abocados al fracaso si no afectan a la práctica clínica. Para poder considerar que la introducción de dichos cambios ha producido un efecto positivo sobre la atención sanitaria, tendríamos que ser capaces de demostrar que los pacientes han percibido una mejora cualitativa en la asistencia prestada. Para que eso fuese así sería preciso que los cambios en la política y la gestión hubiesen provocado mejoras en la forma en que se prestan los servicios médicos o quirúrgicos.

Las mejoras en resultados de salud y trato dependen fundamentalmente de los clínicos. Las mejoras en infraestructuras, lavandería, limpieza y hostelería dependen en mayor medida de los gestores.

LIDERAZGO CLINICO COMO MOTOR DEL CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL UNIVERSITARIO

‘No muera por ignorancia’. Este era el lema de la campaña de prevención contra el  SIDA que se difundió en Reino Unido a mediados de los ochenta.

El premio nobel Luc Montagnier comenta en su libro Las Batallas de la Vida [i] que, mientras en otros lugares del planeta la gente sigue muriendo de sida, en países como Reino Unido gracias a esta campaña, al espíritu de disciplina de los británicos, y al esfuerzo de inversión en los medios terapéuticos, el sida ya no es una enfermedad con un desenlace inexorable. El científico Montagnier señala que, aun así, hay que seguir desafiando el fatalismo  presente en la medicina moderna, donde se invoca a veces la predisposición genética, la etiología idiopática o autoinmune como  forma de indicar a los pacientes que la enfermedad se instala de manera crónica y lo único que podemos hacer es paliar los síntomas a un coste excesivamente elevado. Ese diríamos que es el gran reto de los Hospitales Universitarios.

Según un informe conjunto de varias agencias de la ONU, las muertes por sida han caído un 22% en los últimos cinco años. El escenario de crisis puede llevar a plantearse si es sostenible mantener durante años tratamientos tan costosos para un porcentaje tan alto de población en esta y otras enfermedades crónicas. Es cierto que es difícil identificar las causas múltiples, prever la aparición de enfermedades crónicas y prevenirnos contra ellas.

La revolución está en marcha, sostiene Montagnier, y nada podrá detenerla porque no existe solución mejor para la ciudadanía: una medicina personalizada, integradora y predictiva está llamada a desarrollarse en detrimento de la medicina de crisis. Con una palabra clave: la prevención.

Cada Hospital tiene un trasfondo cultural y de valores que es producto de su trayectoria, durante la cual se va configurando una manera propia de aplicar el conocimiento a la resolución de problemas, tanto clínicos como organizativos.  Sólo si un nutrido grupo de profesionales comparten la visión del hospital por el que luchar, se conseguirá superar las dificultades con optimismo.

Como se refleja en la línea editorial de este boletín científico, el Hospital General de Ciudad Real se encuentra inmerso en los últimos años en un proceso de evolución hacia la adecuación tecnológica, la mejora continua de la calidad, la autoevaluación, la generación y transmisión del conocimiento, preparando el camino para el Hospital Universitario.  Ello supone que los profesionales sanitarios acepten el reto de implicarse en el liderazgo clínico, que tiene que ver con la cultura y valores. Ese será el motor principal  para avanzar en la mejora de la atención a la salud de la población, razón de ser de la profesión sanitaria.  Al fin y al cabo, la gestión del conocimiento en las organizaciones sanitarias busca favorecer la toma de decisiones y las buenas prácticas.

El liderazgo clínico se basa en principios que son comunes y han de ser compartidos en cualquier organización: rendición de cuentas, transparencia, integridad, respeto a los derechos de los ciudadanos, equidad, búsqueda de eficiencia, efectividad  y calidad. Se añaden además la motivación y la participación de los profesionales en el buen gobierno de la sanidad pública, impulsando los valores del profesionalismo. Según Freire[ii], el efecto más positivo y necesario de todo ello será inspirar confianza y generar un clima laboral más colaborativo en el  que sea posible innovar, evaluar los cambios y aprender de los errores. Es nuestro deber con respecto a las generaciones siguientes.

El concepto de liderazgo tiene una vertiente fundamentalmente referida a la actitud, implica  la  revisión y  actualización continua de la manera de hacer las cosas, actuar como modelo a imitar con una actitud proactiva, compartir ideas, creer en las potencialidades de los compañeros y favorecer su desarrollo, reconocer la importancia de la labor complementaria de los miembros del equipo, tener integridad y autenticidad.

Contrariamente a lo que se podría pensar, el poder y la influencia  del líder se incrementan cuando comparte su poder y conocimiento con otros[iii] .

En un Hospital Universitario, los profesionales tienen un deber docente y por ello han de convertirse en verdaderos líderes para que otros futuros profesionales puedan integrar información y actitudes y así lograr el conocimiento necesario para saber curar y cuidar: Enseñar bien, haciendo las cosas bien. Por tanto, el liderazgo docente y clínico, supone defender la calidad de la atención sanitaria de nuestros pacientes haciendo buena medicina y enfermería día a día, pero también asumiendo entre todos nuevas iniciativas para hacer más funcionales y eficientes nuestras organizaciones,  ensayando modelos de gestión clínica, buscando el trabajo por procesos entre niveles y con la utilización e implicación de las redes sociales.  

A estas alturas de desarrollo de Hospital Universitario, las ilusiones de todos los profesionales deben seguir intactas, eso nos asegura la fortaleza de los siguientes años. Nadie debemos olvidar que ante este proyecto de tan alta magnitud, el trabajo sigue, la causa permanece y el sueño no debe morir jamás.

Sostenibilidad y austeridad: la semántica de las palabras.

Plan de Sostenibilidad del Sistema sanitario versus Plan de Austeridad. La semántica de las palabras y sus implicaciones.