En fechas recientes ha visto la luz un informe de avance sobre el seguimiento y evaluación del programa de contratos Miguel Servet, elaborado por el Grupo de Investigación en Evaluación y Transferencia Científica (ETC) en el que se integran investigadores del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y del Centro de Ciencias Humanas y Sociales (CCHS) (1). Este importante documento es fruto de un proyecto financiado por el Instituto de Salud Carlos III cuyo principal objetivo es determinar el papel real que juegan los investigadores a tiempo completo en nuestros hospitales; en este sentido, hay que tener en cuenta que el programa Miguel Servet es hoy en día el principal instrumento que posibilita la incorporación de dichos investigadores a las instituciones sanitarias, y por tanto el examen de su desarrollo proporciona indicadores muy relevantes sobre aspectos clave de la investigación sanitaria en nuestro país.
Entre los principales resultados que se recogen en el informe del ETC, los autores destacan la reducción en las expectativas de estabilidad que los investigadores reflejan en sus cuestionarios; de hecho, se trata de la principal debilidad del programa percibida por los encuestados. Además, si se tiene en cuenta que estos últimos no se encuentran aún en su último año de contrato al rellenar las encuestas, las cifras obtenidas presagian un mal dato al final del mismo (que tiene seis años de duración). Estos relevantes hallazgos vienen a confirmar de una forma objetiva mi percepción (y la de otros compañeros) de que existe una inestabilidad extrema en la investigación traslacional de nuestro país, por cuanto los principales actores de la misma tienden a abandonar el barco o son instados a ello por las circunstancias. Recordemos que la investigación traslacional es aquella que trata de aplicar con la mayor rapidez posible los avances de la Ciencia básica a los problemas reales de salud de la población, acercando así el laboratorio a la clínica (2); en este contexto, resulta imprescindible incorporar investigadores básicos a los hospitales y que su interacción con los clínicos llegue a producir un lenguaje y unos intereses comunes en beneficio de los pacientes. Si los básicos no llegan a los hospitales o salen de ellos la investigación en salud se debilita, agravándose así aún más en el sector sanitario la preocupante situación del sistema general de I+D+i, ya muy mermado de base por los recortes de recursos públicos y privados que se derivan de la crisis económica y de las políticas que se están aplicando en relación con la misma. Esto es, en sanidad no sólo son escasos los recursos, sino que falta además un perfil definido específico que oriente la carrera profesional de aquéllos que pretendan ser investigadores a tiempo completo (a diferencia de lo que ocurre en universidades u otros organismos como el CSIC).
Hay que precisar que este problema no es nuevo ni mucho menos. De hecho, la clarificación del perfil del investigador sanitario está en el ánimo de diversas iniciativas legislativas en el ámbito de la Ciencia y es desde hace años la principal reivindicación del colectivo de profesionales que se agrupan en torno a la Asociación Nacional de Investigadores Hospitalarios (ANIH) (3), entre otras asociaciones de investigadores. Lo que está ocurriendo en el día de hoy es que se está dando una exacerbación aguda de la patología, por hablar en términos propios de nuestra jerga. En mi caso en concreto he podido vivir el problema con toda su intensidad en el ámbito de Castilla-La Mancha,en donde en poco más de tres años se ha pasado de la euforia y la expansión a una debacle escalonada en la que las convocatorias regionales de proyectos y contratos de personal investigador han desaparecido, un número significativo de investigadores pre y posdoctorales no han visto renovados sus contratos o han sido directamente despedidos y algún investigador del programa Ramón y Cajal no ha sido estabilizado a pesar de haber dibujado una trayectoria excelente. Y eso sin entrar en detalles mucho más escabrosos, como la temporal (espero) desaparición de la financiación externa obtenida en convocatorias competitivas por los grupos de investigación de la región.
No me gustaría que mi reflexión se utilizase de forma partidista, interpretándose como una crítica a la gestión de un grupo político determinado, ya que no me interesa demasiado quién tiene la culpa de la situación en la que estamos, sino la forma de salir de ella. Así, creo que resultaría muy útil regular de una vez por todas la carrera profesional del investigador sanitario contemplando distintos niveles de progreso en la misma y dotándola de un futuro menos incierto, independientemente de que la disponibilidad de fondos permitiese ofertar muchas o pocas plazas en un momento dado. Esto es, el horizonte debe quedar claro tanto si es prometedor como si es paupérrimo, por tanto no se trata de un asunto principalmente económico. Quizá sería también el momento de pensar en una financiación mixta de la renta del investigador profesional, componiéndola con un fijo mínimo y una cantidad variable en función de los resultados para huir así definitivamente de la excesiva funcionarización y del café para todos. En Ciencia existen múltiples indicadores objetivos para hacer esto limpiamente y aprovechar además los instrumentos de evaluación para reforzar la dedicación en aquellas parcelas que son más deficitarias en nuestro sistema (por ejemplo, la generación de patentes explotables).
Un nuevo modelo de regulación debería también abrirse para dar cabida a los clínicos que tratan de compatibilizar trabajos de investigación y labor asistencial en el hospital o en atención primaria. Sin ellos apenas podrían existir ni la investigación clínica (obviamente) ni tampoco la investigación traslacional, y sin embargo hoy en día apenas existen incentivos para favorecer una tarea que debería conllevar beneficios tangibles para la carrera profesional (complementos económicos, puntos para concursos de plazas, reducción de actividad asistencial, etc.). Es más, como recientemente propuse en un foro organizado por la Fundación Gaspar Casal el pasado 30 de enero, creo que sería de gran interés potenciar mucho más las actividades de investigación dentro de los programas formativos de las especializaciones sanitarias, siguiendo así el modelo americano.
En definitiva, no sólo son económicos los problemas a los que nos enfrentamos para consolidar la investigación en salud, y en el capítulo de personal se reúne una buena parte de las mayores dificultades. Abordarlas con la mentalidad y el ánimo de crecer está en mano de cualquiera de nuestros gestores sanitarios, cada uno a su nivel.
REFERENCIAS
(1) Grupo de Investigación en Evaluación y Transferencia Científica CSIC/CCHS (2013). Seguimiento y Evaluación del Programa de Contratos “Miguel Servet”. Informe de avance. Accesible en: https://www.investigacion.cchs.csic.es/miguelservet/es/news (8 abril 2013)
(2) Alguacil LF, Salas E, González-Martín C (2011). ¿Qué es la investigación traslacional? Apuntes de Ciencia (Boletín científico del HGUCR). Accesible en: https://apuntes.hgucr.es/2011/07/01/%c2%bfque-es-la-investigacion-traslacional/ (8 abril 2013)
(3) Asociación Nacional de Investigadores Hospitalarios https://www.anih-es.org/
Desde otros Blogs. Luis Fernandeo Alguacil
UNA TRAYECTORIA CLARA PARA EL INVESTIGADOR SANITARIO EN BENEFICIO DE TODOS
Desde otros blogs: Taxonomía práctica para identificar los cuidados
La revista 'Calidad Asistencial' ha publicado el siguiente trabajo de J.R. Repullo, de la Escuela Nacional de Sanidad, que ofrece una taxonomía práctica para identificar los cuidados inefectivos, inseguros, innecesarios, inútiles, inclementes e insensatos, y se analizan las implicaciones en relación a pacientes ordenados por su gravedad y en función a las ganancias de salud esperables por la intervención. Asimismo, se analiza la factibilidad de las políticas de desinversión en relación al ámbito macro-meso o micro de la gestión.
Leer el articulo completo: Taxonomica Desinversion Sanitaria_JRRepullo_Marzo_2013.doc (518 kB)
DESDE OTROS BLOGS: Hablemos de Liderazgo
8 RAZONES POR LA QUE LOS CAMBIOS FRACASAN
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Wdroj6F3VlQ
John Kotter, uno de los mayores expertos en gestión del cambio, en su artículo: “Leading change, why transformation efforts fail”, incluido en el libro “HBR¨S 10 must reads On Change” analiza distintos errors que cometen los directivos en las organizaciones al intentar su transformación y que dificultan la ejecución de los 8 pasos para el cambio descritos por Kotter y de los que hablamos en una entrada anterior.
Son los siguientes:
1.- NO CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA LO SUFICIENTEMENTE POTENTE.
Según el autor casi un 50% de las organizaciones fallan en esta fase. Entre los motivos tenemos:
a).- Subestimar los esfuerzos que va a costar sacar a los profesionales de su zona de confort.
b).- Sobreestimar el éxito que han tenido en crear la sensación de necesidad urgente de cambio.
c).- Escasa paciencia que les lleva a no preparar bien los pasos preliminares.
Esta etapa se ha planteado bien si al menos un 75% de los profesionales que se van a ver afectados por los cambios son conscientes de la necesidad y urgencia de los cambios.
2.- NO CONTAR CON UNA COALICIÓN DIRECTORA SUFICIENTEMENTE FUERTE.
En los casos de transformación de organizaciones que tienen éxito la coalición que lidera los cambios crece constantemente con el tiempo, pero para ello es necesario contar desde el principio con una mínima masa crítica. Ésta debe estar formada por el directivo de mayor nivel y un número de colaboradores, que puede oscilar de 5 hasta 50, que se juntan y se comprometen a conseguir un desempeño excelente a través de los cambios. Normalmente en este grupo no se encontrarán todos los responsables porque algunos de ellos no mostrarán, al menos al principio, una predisposición favorable a los cambios.
En una fase posterior este equipo director estará formado por un número de profesionales que oscilará de 3 a 5 para ir manteniendo los esfuerzos, salvo en las organizaciones de gran tamaño que puede necesitar la implicación de un número mayor de personas. Puede incluir miembros que no pertenezcan al equipo directivo, tales como mandos intermedios o expertos en las áreas a transformar, por lo que suele operar fuera de los límites de la jerarquía formal de la organización. Esta última característica , aunque pueda parecer inoportuna, es necesaria ya que si la jerarquía existente funcionase bien probablemente no serían necesarios cambios radicales .Éstos van a demandar, con frecuencia, la realización de actividades fuera de los límites, protocolos y expectativas formales.
El equipo que va a liderar los cambios tiene que tener el apoyo de la alta dirección, pero necesita que esté cohesionado para generar un compromiso común. Para ello son necesarias reuniones frecuentes entre sus miembros para el seguimiento de las medidas tomadas y la resolución de los problemas que van surgiendo y contar con un liderazgo eficaz.
3.- FALTA DE VISIÓN.
Para que un cambio tenga éxito necesita que el equipo que lo lidera presente una visión del futuro que sea fácil de comunicar y que resulte atractiva a todos los grupos de interés. Esta visión debe clarificar la dirección en que la organización o el departamento debe seguir y tiene que ser sensata y sólida para que el esfuerzo de transformación no se disuelva en un listado de proyectos confusos e incompatibles que no lleven a ninguna parte.
En cambios fallidos, con frecuencia, se encuentran numerosos planes, instrucciones y programas pero sin una visión clara que los guíe.
Kotter propone la siguiente recomendación: si no podemos comunicar la visión a un colaborador en cinco minutos como máximo y obtener una reacción que implique que la entiende y le interesa, no podemos pensar que hemos finalizado esta fase correctamente y debemos reflexionar y seguir intentándolo.
4.- NO ALCANZAR EL NIVEL DE COMUNICACIÓN ADECUADO.
Es frecuente que aparezcan los siguientes patrones de comunicación:
a).- El grupo que lidera el cambio desarrolla una visión adecuada del cambio y procede a comunicarlo por medio de una sola reunión o un único comunicado al respecto.
b).- El máximo responsable de la organización dedica mucho tiempo a los discursos a sus profesionales, pero poco a hablarles del cambio.
c).- Se realizan numerosas presentaciones y se envían boletines hablando de la visión y del cambio, pero la conducta de numerosos directivos no es acorde con la visión planteada. El resultado es que aumenta el cinismo de los profesionales hacia la transformación propuesta y una disminución de la comunicación.
El cambio es imposible si no cuenta con la participación de los profesionales que se van a ver afectados y si éstos no están en disposición de hacer los sacrificios que sean necesarios. Es frecuente que no quieran esforzarse aunque estén descontentos con el “status quo” si no creen que un cambio beneficioso es posible, por lo que es imprescindible que reciban grandes cantidades de información creíble.
Los directivos deben convertirse en ejemplos del cambio que se quiere alcanzar y aprovechar todas las ocasiones en que estén en contacto con sus colaboradores para transmitir el mensaje, utilizando todos los canales de comunicación que tienen a su disposición.
5.- NO REMOVER LOS OBSTÁCULOS QUE SE VAN PRESENTANDO PARA ALCANZAR LA NUEVA VISIÓN.
Una transformación que va teniendo éxito involucra cada vez a un mayor número de personas, que se atreven a abordar nuevos enfoques, a desarrollar nuevas ideas y a ir liderando los cambios a su nivel. La única restricción es que todas estas acciones encajen en la nueva visión. Esta renovación necesita para que sea eficaz que se eliminen los obstáculos a su desarrollo.
En ocasiones las barreras son de índole organizacional, la estructura puede actuar como un freno a las reformas, en otras ocasiones son los propios directivos los que quieren bloquear los cambios negándose a aceptarlos o planteando demandas que no son consistentes con el esfuerzo colectivo.
Puede resultar imposible llegar a remover todos los obstáculos, pero si hay que afrontar y eliminar los principales si queremos que el cambio se produzca.
6.- NO PLANIFICAR Y CREAR PEQUEÑOS TRIUNFOS.
Una transformación real lleva tiempo conseguirla y los esfuerzos de renovación pueden perder fuerza si no existen metas a corto plazo a alcanzar y celebrar con reconocimientos y recompensas para los profesionales que han contribuido a su consecución.
7.- DECLARAR PREMATURAMENTE EL ÉXITO DE LA INICIATIVA.
En ocasiones tras un tiempo de duro trabajo los directivos se pueden ver tentados a declarar victoria ante el primer éxito palpable. Mientras que celebrar un éxito es conveniente el declarar que se ha “ganado la guerra” puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no se hayan afianzado profundamente en la cultura corporativa, un proceso que puede necesitar años, se pueden producir retrocesos.
Los líderes de las transformaciones que tienen éxito lo que hacen es aprovechar la credibilidad que van ofreciendo las pequeñas victorias para ir abordando problemas mayores. Afrontan las modificaciones en los sistemas y estructuras que no son acordes con la visión y que no se han planteado al comienzo, por no ser el momento apropiado.
8.- NO ANCLAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA CORPORATIVA.
El cambio permanece cuando se convierte en “la forma en que aquí hacemos las cosas”, e impregna todos los niveles de la organización. Hasta que los nuevos comportamientos no estén enraizados en normas sociales y en valores compartidos son vulnerables a su degradación en el momento en el que cese la presión para el cambio.
Dos factores son particularmente importantes para institucionalizar el cambio en la cultura de una organización y deben ser abordados por sus impulsores:
a).- El intento consciente de mostrar a los profesionales de cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño. Si no se hace los profesionales pueden hacer conexiones inexactas y desarrollar perspectivas erróneas. Requiere un esfuerzo de comunicación bidireccional constante.
b).- Dedicar tiempo para asegurarse de que los nuevos directivos que se puedan ir nombrando personifican la nueva visión. Si los requerimientos para la promoción no cambian y se adaptan a la nueva visión la transformación no suele durar
Desde otros Blogs: Pediatría basada en pruebas
El "minicalendario" español de vacunas. Hacia atrás, como los cangrejos
Cuantas veces hemos suspirado los pediatras de este sufrido país por tener un calendario vacunal único en toda España...
No conozco ningún otro país del mundo que tenga 19 calendarios como el mío... Cuantas veces hemos deseado que el Consejo Interterritorial de Salud sirviera para algo en este aspecto.
Y... "habemus calendario". Pero ¡no era esto! Se ha llegado a un calendario de mínimos, con prestaciones inferiores a las de países de nuestro entorno. Con la no incorporación de la vacuna frente al neumococo (esperamos los resultados de Madrid del impacto de la exclusión de esta vacuna, que mientras estaba incluida en su calendario autonómico se asoció a una disminución de la enfermedad invasiva por neumococo), con la administración de la vacuna de la Varicela a los 14 años (cuando el 90% por ciento de los niños ya la habrán pasado), con el retraso de la vacuna frente al papiloma a los 14 años (cuando, dado como anda el patio por aquí, se sabe que un porcentaje no despreciable de niñas inician sus relaciones sexuales antes de esa edad...). De la vacuna frente al rotavirus, ni rastro. Por cierto, ¿qué pasará cuando la vacuna frente al meningococo B esté ya disponible y pueda comercializarse?
¿Qué se esconde tras este calendario? Un criterio absolutamente economicista. Es la demostración palmaria de que los criterios económicos están pesando más que los criterios de salud pública. este "minicalendario" es, para mi, una broma de mal gusto. Y carga sobre las sufridas economías de los ciudadanos el coste de las vacunas fente a la varicela (la edad ideal para administrarla es entre los 12 y 15 meses), el rotavirus y... ¿quizá la futura vacuna frente al meningococo B?
Para este viaje no hacian falta alforjas. Se bendice el criterio de discriminación económica en la administración de vacunas en nuestro país. Esto no había pasado nunca antes.
El Dr. David Moreno, del Comité Asesor de Vacunas de la Asociación Española de Pediatría, ha declarado sobre en invento del Consejo Interteritorial de Salud que "La supresión de vacunas impuesta por Sanidad es un ‘experimento’ único en el mundo".
Copio y pego un párrafo de la noticia de la revista "Redacción Médica": "Moreno resalta que con este nuevo modelo vacunal, España se aleja de “países punteros que apuestan por la salud infantil, como Estados Unidos o Reino Unido”, cuyas autoridades sanitarias están en sintonía con las recomendaciones de la AEP, así como de la Asociación Española de Vacunología y la Sociedad Española de Medicina Preventiva, Salud Pública e Higiene. De ahí que resalte que la idea ministerial “es un ‘experimento’ único en el mundo” que conllevará a repuntes de patologías como la varicela en el caso de Madrid y Navarra, y del neumococo, hasta hace un año presente en el calendario madrileño. De aquí al próximo año, augura el experto de la AEP, ya se tendrán datos fiables de estos rebrote".
Señores políticos del Ministerio de Sanidad y consejeros de sanidad de las 17 + 2 CCAA de nuestro país: están ustedes jugando con la salud de los niños españoles. En un contexto de escasez de recursos económicos como el actual, la salud de nuestros niños no debería tocarse sino preservarse. Especialmente el calendario vacunal. Pronto veremos las consecuencias de esta medida.
